Обычно, позицию руководителя отдела продаж занимает наиболее опытный и компетентный продажник. Кроме того, что он может приносить для компании наиболее “жирных” клиентов и заключать наиболее значимые сделки, он может делиться своими знаниями и опытом с менеджерами, повышая эффективность работы отдела продаж и увеличивая продажи компании.
А может наоборот – “звездить” на фоне менее опытных или поставленных им же в невыгодные условия менеджеров, сдерживая бизнес в росте продаж. Что делает Ваш руководитель отдела продаж?
Знакома ли Вам ситуация, когда сложно найти хороших менеджеров по продажам? Когда новички приходят в компанию, но после ряда неудач покидают её? Когда очень нужными качествами обладает небольшое количество Ваших продажников, а остальные сильно “не дотягивают” до их уровня? Во всём виноваты “не те” менеджеры? Возможно. А что если предположить, что лучших кандидатов Вы и не найдёте и нужно работать с теми, что есть сейчас? Тогда вопросы начинают звучать по-другому. Как подобрать наиболее подходящих сотрудников? Как сделать из них менеджеров, которые будут соответствовать требованиям? Как воспитать менеджеров, способных продавать?
Вопросы подбора персонала мы затронули в записи “Как выбирать лучших специалистов с минимальными затратами”. Теперь хочу обратить внимание на развитие менеджеров и особенно на роль руководителья отдела продаж.
Когда менеджер “дорастает” до уровня руководителя отдела, он перестаёт быть просто продажником. Он становится управленцем. И он должен развивать компетенции управления. То же относится и к “готовому” руководителю, которого приняли на эту позицию. Основной ресурс такого сотрудника – это его опыт и знания, которые необходимо передать менеджерам, умение организовать их работу. И если Вы заинтересованы имеено в том, чтобы улучшить работу отдела в целом, а не просто взять сильного продажники стоит задуматься над вопросом:
“Как сделать так, чтобы опыт и знания ведущего менеджера по продажам (руководителя) передавались менее опытным коллегам?”
Очевидно, что помимо вводной информации для новичков, дающей минимальные знания о компании и продуктах, необходимо их “натаскивать” на успешные продажи. Нужно дать им почувствовать вкус денег и усилить профессиональный азарт продавца. Помощь в выборе потенциальных клиентов и сопровождение менеджеров на этапе становления будет здесь очень нужна. И такой подход никак не противоречит мнению о том, что продавец должен сам “рвать и метать”. Более жёсткий подход, когда новичка бросают в продажи и смотрят “выплывет он или не выплывет” тоже уместен. Но помните, что мы выбираем из того что есть, и нужно сохранить одобренных кандидатов и сделать из них настоящих продажников.
Только лишь должностной инструкции, регламентирующей задачи руководителя, здесь будет недостаточно. Посмотрите, за что Вы платите руководителю деньги. Из чего складывается его вознаграждение?
Ключевым моментом здесь является вознаграждение за личные продажи и продажи отдела. Что может происходить, когда в вознаграждении руководителя будут учитываться личные продажи? Может получаться так, что это будет выгодно. Я не работаю над улучшением работы отдела продаж, потому что у меня есть более важные дела. Я привожу самых “жирных” клиентов. И посмотрите – я заключаю выгодные сделки, а менеджеры – нет. Они – неудачники, а я – звезда. И получается, что вместо роли наставника и управленца, заинтересованного в улучшении работы отдела, руководитель становится конкурентом менеджеров.
Что делать в таком случае? Просто проверьте роль руководителя отдела и соответствие задач его вознаграждению.
- Что именно Вы ожидаете от руководителя отдела продаж?
- Как Вы мотивируете руководителя на выполнение его задач?
- Нет ли противоречий между ролью руководителя и его действиями?
- Может ли изменение системы мотивации руководителя повлиять на эффективность работы отдела продаж в целом?
Для тех, кто готов двигаться к новым вершинам бизнеса и намерен сделать это наиболее быстро вместе со сплочённой командой единомышленников. 