Как сделать планёрку результативной

Знакома ли вам ситуация, когда планёрка превращается в рутину, становится ритуалом? Все собираются, без чёткого и ясного понимания – очередная планёрка. Планёрка идёт своим чередом, пункт за пунктом повестки. Все сидят с грустным (серьёзным, умным) видом, ждут её завершения. «Так, а теперь работать!» Все встали и пошли. Вопрос: куда пошли? Кто чем сейчас будет заниматься? А что делать то? Сейчас приду на рабочее место и подумаю, что мне дальше делать…

Предлагаю продолжить исследование, как сделать планёрку результативной, чтобы сотрудники после её завершения выходили с ясным пониманием, с конкретным планом, замотивированные на действия, чтобы быть уверенным, что к следующей встрече будут результаты.

Давайте посмотрим, кто заинтересован в планёрке? Руководитель, которому необходимо выполнить план и для которого планёрка является событием, где он может опросить сразу всех продажников о текущих делах с продажами. А остальные сотрудники? Скорее всего, они просто отчитываются. Может ли для них планёрка быть полезной? Что полезного они могут получить от руководителя, от своих коллег?

Итак, что можно сделать, чтобы сделать планёрку наиболее эффективной для всех участников. Как можно вовлечь сотрудников, чтобы получать он них не просто сухие ответы на вопросы руководителя, но и использовать это время для развития, для улучшения индивидуальной работы, для мотивации?

Если спросить менеджеров, почему они не проявляют инициативу и не используют возможности планёрки для себя, то можно получить следующие ответы.

«…хочется, чтобы с моими знаниями и решениями считались, а не откладывали их в подвал и на чердак»;

«…вся инициатива натыкается на непонимание со стороны руководства, либо на какие-то ещё барьеры (отсутствие денег, людей, поставщиков, времени и др.)»;

«…проблемы остаются не решёнными – обидно»;

«…есть люди, которые много знают, умеют, но опереться не на кого»;

«…надоело отбивать, доказывать»;

«…довольно тяжело одному тянуть повозку, не с кем посоветоваться в критические ситуации».

Из этих ответов видно, что менеджеры при решении задач не находят поддержки от руководства и вынуждены опираться только на себя. При этом им приходится бороться, преодолевать препятствия, которые создаёт сам руководитель, возвышая стену непонимания.

Под таким завалом сложно что-то сделать, достичь каких-то результатов.

Как построить взаимодействие с сотрудниками так, чтобы они чувствовали поддержку и проявляли инициативу, чтобы делились опытом и полезными идеями, вовлекались в задачи и привносили новизну в их решения?

При озвучивании проблемы менеджером, вместо прямых указаний что делать, попробуйте поинтересоваться у него, задав вопрос, какие он видит возможности решения проблемы. Позвольте ему самостоятельно найти и выбрать решение, которое лучше ему подходит, которое он будет делать с меньшим отторжением и напряжением, которое позволит ему быстрее и проще прийти к результату.

Также можно узнать мнения других менеджеров, скорее всего, они тоже сталкиваются с подобными проблемами и возможно нашли для себя простые способы решения. Таким образом, он сможет воспользоваться опытом другого менеджера, тем самым найдёт поддержку и понимание в другом человеке, что также будет являться ценностью для другого менеджера, так как он увидит востребованность своего опыта и применимость его в конкретной ситуации.

По завершении обсуждения узнайте о первых шагах менеджера, какие они будут и когда они будут выполнены.

Для повышения эффективности, перед проведением планёрки ответьте для себя на два вопроса.

1. Что я, как руководитель, хотел бы получать от планёрки? Зачем мне её проводить?

• Я хотел бы получить понимание текущей ситуации. Как продвигаются дела, как мои сотрудники справляются с поставленными задачами, с выполнением плана.
• Получить понимание, с чем сталкиваются мои сотрудники при выполнении задач, что может им помочь в достижениях.
• Чтобы происходил обмен опытом между сотрудниками в решении нестандартных задач. Чтобы этот опыт был доступен для новых сотрудников.
• Получать поддержку, вдохновение от своих сотрудников. Новые идеи развития.
• Видеть заинтересованность каждого сотрудника в выполнении поставленных задач.
• Знать конкретные запланированные шаги, действия каждого сотрудника и результат этих шагов, когда я смогу его получить.

2. Что может получить сотрудник от планёрки? Что может поспособствовать вовлеченности сотрудников?

• Поддержку. Решение его вопроса, сложной ситуации.
• Стать участником частью решения. Привносить новые востребованные(!) идеи.
• Подтверждение его ценности, правильности его действий.
• Влиять на обсуждение вопросов.
• Возможность самостоятельно планировать свои действия.