Если в Вашем отделе продаж используется аналитика показателей деятельности сотрудников, Вы наверняка сможете заметить, что воронка каждого из них имеет свои особенности. Эти особенности отражают наиболее выраженные качества. Их можно выделить, оценить и использовать для усиления службы продаж.
Можно рассмотреть привычную структуру воронки продаж. Пусть она состоит из таких стадий:
- Количество звонков.
Здесь мы рассматриваем количество результативных холодных звонков, результатом которых являются назначенные встречи. - Количество первых встреч.
Здесь – количество встреч-знакомств, на которых мы можем собрать первичную информацию о клиенте и обозначить возможную область сотрудничества. Результат – назначение повторной встречи. - Количество повторных встреч.
Количество встреч, на которых мы демонстрируем возможности совместной работы в обозначенной области. Результат – договорённость о представлении коммерческого предложения. - Количество коммерческих предложений.
Сколько КП было представлено клиентам. Это может быть просто отправка текста предложения, или его защита на встрече. Результат – договорённость о сотрудничестве. - Количество выставленных счетов.
Количество выставленных счетов или согласованных договоров – не важно. - Количество заключённых договоров.
Измеряем результат оплаченными деньгами.
На этой показательной воронке можно увидеть, что для разных сотрудников она может выглядеть по-разному.
Воронки изображены условно.
Что это значит?
Можно увидеть, что кому-то хорошо даются холодные звонки, и большая доля звонков обращается назначенными встречами. Кто-то лучше может выявить потребности клиента с первого знакомства и у него большой процент назначения повторных встреч. Кто-то готовит коммерческие предложения, от которых трудно отказаться и так далее.
Таким образом, можно выявить сильные качества менеджеров и использовать их на благо развития отдела.
Как можно использовать?
Можно, например, тиражировать опыт успешных в менеджеров и устраивать внутреннее обучение. Сотрудники могут делиться своими знаниями, повышая эффективность работы на определённых стадиях. Можно создавать базу знаний, в которой этот опыт будет накапливаться и станет доступным всем сотрудникам отдела. Это больше относится к технологии работы и составлению документов.
Можно пойти на более кардинальные изменения и перестроить службу продаж, распределив роли в соответствии с цепочкой взаимоотношений. Лучшие «звонари» назначают встречи. Лучшие переговорщики выясняют потребности. Лучшие «писатели» составляют тексты предложений.
Возможно ли такое?
В принципе – да. Есть компании, которые успешно применяют такой подход. И он оказывается оправданным как для компании, так и для сотрудников. Компания получает конвейер продаж, где каждый выполняет свою роль хорошо и в дальнейшем ещё лучше за счёт специализации. Сотрудники получают возможность совершенствовать свои сильные качества. При этом они даже не устают от этого. Казалось бы – рутина, однообразие! А нет. Нравится.
Может быть, Вы и не воспользуетесь описанным подходом, но что сделать стоит, так это обратить внимание на сильные проявленные качества ваших сотрудников. Возможно, Вы сможете найти лучшее применение знаний и навыков, в другом качестве, в другом отделе.
Развивайте своих сотрудников!
Попробуйте найти слабые стороны такого подхода. Пишите свою точку зрения в комментариях – обсудим.
Можно ли в Вашем отделе продаж использовать такой подход?
- Посмотрите статистику показателей. Есть ли явные различия в форме воронок сотрудников отдела продаж?
- Можно ли тиражировать опыт лучших сотрудников в отделе? Как?
- Может ли изменение структуры отдела продаж принести выгоды? Почему?
Для тех, кто готов двигаться к новым вершинам бизнеса и намерен сделать это наиболее быстро вместе со сплочённой командой единомышленников. 