Когда компания приходит к пониманию, что схема вознаграждения «оклад + % от продаж» оказывается недостаточной и готова перейти к вознаграждению за результат, возникает большое количество вопросов. Кому и за что платить? На основании чего рассчитывать вознаграждение? Откуда выделять деньги на вознаграждение сотрудников?

Такие вопросы чаще всего возникают и становятся сложной проблемой, если компания подходит к решению не с начала, а с конца.

Зачем нужна мотивация на результат?

Наверное, каждый собственник, руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали хорошо. Хорошо значит так, чтобы действия и результаты сотрудников приводили компанию к её целям. Чтобы сотрудники не просто получали зарплату за деятельность, иногда просто видимость деятельности, а за конкретные результаты. Так, чтобы сотрудники имели свои области ответственности и отвечали за результаты, получаемые ими в этой области. Желание понятное и вполне обоснованное. Как сделать так, чтобы сотрудники не просто «работали на дядю», а принимали участие в развитии компании?

Ответ, который сразу приходит в голову – «Давайте платить им не по стандартной схеме, а за что-то такое, что я хочу чтобы они делали».

Как построить неработающую систему мотивации

И вот начинается «колдовство» с системой оплаты. Возьмём для примера менеджеров по продажам. Сейчас менеджеры получают довольно высокий оклад и проценты от продаж. Владельца это не устраивает, потому что вознаграждение выплачивается от продажи, а не от поступления денег. Менеджер продал, получил предоплату и расслабился. Он знает, что вознаграждение получит в полном объёме. И не важно, что денег на расчётном счёте компании не достаточно. Надо что-то менять. Давайте посмотрим, сколько в среднем составляет зарплата менеджера по продажам в нашей отрасли. Пусть это будет 50000 рублей. Будем строить систему мотивации так, чтобы менеджер работал по полной и оставался в этих границах. Теперь давайте выделим из этой суммы часть, которую он будет получать окладом, а остальное за… за что? Давайте сделаем часть вознаграждения за поступление денег, а не за отгрузки. Ещё часть за работу с дебиторской задолженностью. Это обычная работа менеджера по продажам. Давайте сделаем ещё часть за что-нибудь такое, что будет отражать особое усердие сотрудника. Что же это может быть? Ладно, подумаем потом. Пусть эта часть как-будто будет, но задачи для получения этого вознаграждения мы будем придумывать по ходу дела.

Пример, наверное, утрированный, но сам подход он отражает верно. Система вознаграждения здесь строится исходя из какого-то смутного желания платить деньги за результат. За какой – не совсем понятно. А если не понятно для вас, как для владельца, то будет непонятно и для менеджера. Здесь таится ещё много подводных камней. Такая система мотивации может быть очень не устойчивой и, скорее всего, будет постоянно меняться. Как будет работать менеджер, от которого сегодня требуется одно, а завтра совсем другое? Тем более, если от этого зависит его денежное вознаграждение.

И самое главное – такая система может создавать видимость ориентированности на результат, но совсем не будет помогать достигать целей компании.

С чего начать построение системы мотивации?

Строить систему мотивации нужно с описания целей компании. Ответ очевиден, но может быть очень неудобен. Это же нужно проделать большую работу. Нужно понять долгосрочные цели компании. Нужно превратить их в конкретные цели, которые можно измерить. Нужно разработать систему показателей, на основании которых мы будем проверять достижение результата. Нужно разделить цель на составляющие и распределить их по подразделениям в организационной структуре. Нужно описать функции и результаты каждого подразделения и должности. Нужно «оцифровать» результаты и описать систему расчёта вознаграждения.

При этом необходимо сохранить непротиворечивость, целостность такой системы. Сохранить её ориентированность на результат компании.

Что может дать правильно разработанная система мотивации?

Стоит ли уделять время на разработку системы мотивации, отвечающей целям компании, целям владельца?

Что вы можете получить, если в компании будет реализован подход, обеспечивающий личное участие каждого сотрудника в достижении целей компании? Что изменится, если будет соблюдён баланс интересов владельца и сотрудников?

Как система мотивации в вашей компании направляет сотрудников на достижение целей компании при соблюдении своих интересов?

• Как построена система мотивации сотрудников отдела продаж, маркетинга, обслуживания клиентов? Учитывает ли она цели продаж вашей компании?
• Учитывает ли система мотивации нефинансовые показатели или основана только на денежных? Какие нефинансовые цели могут быть важны для компании?
• Знают ли ваши сотрудники, каких результатов вы ожидаете от них? Знают ли они сколько получат за достижение этих результатов?